盡管公司嘗試通過(guò)大宗交易、存量資產(chǎn)盤(pán)活等手段回籠資金，但收效甚微。

導(dǎo)致巨虧的核心原因，既有市場(chǎng)低迷的外部環(huán)境，也有管理層過(guò)往的失策。

一方面，萬(wàn)科計(jì)提存貨跌價(jià)準(zhǔn)備和信用減值損失的大幅增加；另一方面，過(guò)度分散的多元化投資，最終拖累了財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

這些因素，使得萬(wàn)科不得不依賴(lài)外部力量渡過(guò)難關(guān)。

而這個(gè)“外部力量”，正是深圳地鐵集團(tuán)。

這家國(guó)資巨頭不僅注入資金，還在關(guān)鍵時(shí)刻接管了萬(wàn)科的部分核心資源與決策權(quán)，管理層調(diào)整也成為其干預(yù)的直接體現(xiàn)。

03

逐步接管的“大東家”

深圳地鐵集團(tuán)從最初的財(cái)務(wù)救援到如今的深度介入，正在重塑萬(wàn)科的控制權(quán)格局。

此次，它通過(guò)受讓萬(wàn)科紅樹(shù)灣物業(yè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目49%的投資收益權(quán)，再次為萬(wàn)科提供流動(dòng)性支持，但這一系列操作更像是“收編化”的明確信號(hào)。

過(guò)去幾年，地鐵集團(tuán)頻頻接盤(pán)萬(wàn)科的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，包括深圳灣超級(jí)總部基地地塊、中金印力基金份額等。

如今，它進(jìn)一步通過(guò)資本輸出、債務(wù)援助和人事調(diào)整，將自身意志嵌入萬(wàn)科的經(jīng)營(yíng)與戰(zhàn)略。

分析人士指出，地鐵集團(tuán)深度參與萬(wàn)科事務(wù)，既是國(guó)企控股房企應(yīng)對(duì)行業(yè)寒冬的典型案例，也反映了行業(yè)“民企退場(chǎng)、國(guó)資進(jìn)場(chǎng)”的大趨勢(shì)。

在市場(chǎng)化改革難以奏效的情況下，萬(wàn)科不得不依賴(lài)這一“強(qiáng)東家”，而地鐵集團(tuán)則逐步將其納入國(guó)資體系之中。

04

被“收編”的萬(wàn)科

萬(wàn)科曾經(jīng)是中國(guó)房企的標(biāo)桿，其市場(chǎng)化基因和激勵(lì)機(jī)制為行業(yè)樹(shù)立了樣板。

然而，隨著行業(yè)進(jìn)入深度調(diào)整期，萬(wàn)科也開(kāi)始失去獨(dú)立性和靈活性。

此次地鐵集團(tuán)的全面介入，無(wú)疑為萬(wàn)科提供了喘息機(jī)會(huì)，但也不可避免地削弱了其市場(chǎng)化的決策能力。

人事變動(dòng)背后，更多的是“國(guó)資派駐經(jīng)理人”的烙印，萬(wàn)科逐漸喪失了對(duì)自身命運(yùn)的掌控權(quán)。

某資深業(yè)內(nèi)人士直言：“被收編意味著萬(wàn)科不再只是一個(gè)市場(chǎng)主體，而更像是政策工具的一部分。短期內(nèi)，它可以解決流動(dòng)性危機(jī)，但長(zhǎng)期來(lái)看，這種模式會(huì)不會(huì)削弱其競(jìng)爭(zhēng)力，仍是未知數(shù)。”

05

從行業(yè)標(biāo)桿到國(guó)資棋子？

450億的巨虧，頻頻受讓資產(chǎn)的大股東，以及逐步“收編”的管理層，這一切都指向了一個(gè)事實(shí)：萬(wàn)科正在失去其獨(dú)立的市場(chǎng)化定位。

對(duì)于萬(wàn)科來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)危機(jī)并不僅僅是財(cái)務(wù)困局的解法，更是企業(yè)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

從行業(yè)標(biāo)桿到國(guó)資體系中的一顆棋子，萬(wàn)科未來(lái)將走向何方？